Las imágenes nos muestran los modelos de organización que forman parte de la evolución histórica del trabajo de los seres humanos. Los múltiples enfoques investigados tenían la intención de ir incorporando conocimientos científicos a estas actuaciones. De manera que podemos reconocer imágenes como las siguientes.
UNA MÁQUINA
La máquina trivial está predeterminada por el automatismo, por la lógica de sus resultados, por la certeza. La máquina no trivial está determinada por las crisis. Y toda crisis es un incremento de las incertidumbres, la predictibilidad disminuye y aumenta el desorden. Entonces, la organización educativa como máquina no trivial, para resolver la entropía, inventa soluciones, nuevas estrategias y elabora soluciones novedosas, lo que no puede hacer la maquina trivial. Una organización educativa es una máquina no trivial en permanente construcción en el desarrollo de la formación del educando, impredecible en los resultados, en constante crisis.
En esta nueva reestructuración de significado, la organización no trivial y autopoiética tendrá la capacidad de superar el currículo tradicional, donde la disciplina, el asignaturismo y la parcelación del conocimiento son sus fortalezas. Estas tenderán a desaparecer y posibilitar el desarrollo de un currículo holístico complejo, donde sus partes en constante readecuación forman la totalidad no segmentada, sino interrelacionadas e integradas en un todo ricamente diversificado, eliminando el asignaturismo y los temas parcelados. Su organización es un todo coherentemente multirrelacionado y en permanente construcción, al servicio del (a) alumno (a) de acuerdo a sus intereses y proyecciones.
LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS
Como es bien sabido, Herbert Simon (1947) sustituyó la figura del decisor racional clásica por la del decisor con racionalidad limitada o fronteriza como consecuencia de los tres hechos siguientes:
1.- Actúan en base a una información incompleta.
2.- Sólo pueden explorar un número limitado de alternativas.
3.- Son incapaces de aportar valores exactos a los resultados.
Ello hizo a este autor pionero en el estudio de la toma de decisiones desde el principio de racionalidad limitada y que las organizaciones fueran interpretadas desde este paradigma de "inteligencia artificial".
En principio, la analogía de la organización como cerebro tuvo sus más conspicuos representantes en las Teorías del Procesamiento de la Información y en la Cibernética. Un intento cercano de conciliar estos nuevos paradigmas con el enfoque sistémico anterior y la Microeconomía clásica lo encontramos en Salvador Miquel:
"Tenemos en efecto la certeza de que, a través de un análisis cibernético de la revolución del sistema constituido por la empresa, es posible encontrar, en el plano teórico, las vías de una síntesis entre las aportaciones de la teoría neoclásica y las tentativas de renovación o de superación de esta teoría (...)".
Desde este punto de vista, las Organizaciones se asemejarían a cerebros que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para hacerlos manejables. Asimismo, destacaría un fuerte paralelismo con las burocracias, las cuales se fundamentan en dividir tareas complejas en muchas sencillas para poder controlarlas mecánicamente.
Al igual que hace Schoemaker (1993) en el capítulo anterior (refiriéndose a la toma de decisiones estratégicas), Morgan cita también a Galbraith (1974, 1977), el cual señaló la necesidad de cambiar la naturaleza del control a la hora de tratar la complejidad y la incertidumbre del entorno. Ello se muestra en la siguiente tabla:
Cómo tratar la incertidumbre del entorno. Fuente: Galbraith, 1977, en Morgan, 1986.
| Cuanto más Incertidumbre | (+) Controlar SALIDAS (estableciendo Objetivos y Metas) |
| (-) Controlar CONDUCTAS (a través de Normas y Programas) |
Las organizaciones pues, usan estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:
1.- Reduciendo los requerimientos de la información.
2.- Creando capacidad progresiva de procesar información.
Otra forma es intentar controlar el mercado mediante estrategias de, por ejemplo, Integración Vertical. Sin embargo, la introducción de la informática lleva a poder organizar sin tener una organización en términos físicos.
APRENDIENDO A APRENDER
Distinguimos los siguientes pasos:
1.- Percibir, registrar y controlar el entorno.
2.- Comparación de esta información con las normas de operación.
2a.- Cuestionar si las normas de operación son apropiadas.
3.- Iniciar la acción apropiada.
Como vemos, en el aprendizaje de Bucle Simple, existe sólo la habilidad de detectar y corregir errores respecto a un conjunto de normas y procedimientos. Sin embargo, en el de Bucle Doble implica ser capaces de obtener una visión más allá de la situación y cuestionar la importancia de las normas de operación si no fuesen pertinentes (2a). Este "bucle doble" es el origen de la inteligencia, de aprender a aprender. Sin embargo en las empresas burocráticas no puede aplicarse. De hecho existen obstáculos para este tipo de aprendizaje que, siguiendo a Argyris y Schon (1978), pueden resumirse en tres:
1.- La propia Organización Burocrática, que impone estructuras fragmentarias de pensamiento a los empleados estimulando que no piensen por sí mismos. Los objetivos, estructuras y roles crean modelos de atención y responsabilidad que dispersan el interés real de la organización siendo, además recompensados por su estricto cumplimiento.
2.- Principio de Responsabilidad Burocrática. En un sistema que premia el éxito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a sí mismos "dejando las cosas tranquilas" y diciendo a los jefes exactamente lo que ellos quieren oír.
3.- Teoría de la Adopción: existe un vacío entre lo que se dice y lo que se hace, intentando resolver los problemas con retórica organizativa, dando la impresión de que saben lo que están haciendo. Además, esto no se hace sólo "cara a los demás", sino que también sirve para convencerse a sí mismos de que todo está bien y de que tienen la capacidad de hacerle frente (Morgan, 1986, 77-78).
Sin embargo, existen ciertas reglas que, por el contrario, fomentan el aprendizaje de bucle doble:
1.- Estar abiertos a los cambios del entorno.
2.- Cuestionar suposiciones operativas.
3.- Aceptar el error y la incertidumbre como algo natural.
4.- Importancia de explorar diferentes puntos de vista.
5.- En vez de definir marcos de partida, objetivos y metas fijos, planificar lo que se desea evitar mediante decisiones colectivas explorando opciones.
6.- Crear estructuras que ayuden a implantar lo anterior.
SISTEMA HOLOGRÁFICO
Asimismo, las investigaciones ya citadas de Karl Pribram con el modelo Holográfico del cerebro son de aplicación aquí. En la organización holográfica todas las partes, por específicas que sean, son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de las otras cuando sea necesario. Además existe conectividad entre las partes y redundancia, las cuales son cruciales para crear potencial holográfico y asegurar flexibilidad a las operaciones. A partir de la conectividad, deberían crearse sistemas a la vez especializados y generalizados, capaces de reorganizar estructuras internas. De este modo quedan definidos los Principios del Diseño Holográfico:
1.- Tomar el todo en sus partes
2.- Crear conectividad y redundancia.
3.- Crear simultáneamente especialización y generalización.
4.- Crear capacidad de autoorganización.
Una vez seguidos estos principios, hay que examinar los medios o principios de la organización holográfica con los que vamos a conseguir aquellos, los cuales pueden agruparse en 4.
1.- Redundancia de funciones.
2.- Variedad requerida.
3.- Aprender a aprender.
4.- Especificación mínima crítica
ORGANIZACIÓN COMO CULTURA
Evidentemente, hay una estrecha relación entre cultura y dirección. Hablando ampliamente, la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes respecto al mundo y la sociedad que provocan distintos modos de vida. Pero también podría destacarse como el conjunto de representaciones simbólicas de la realidad social relativas a un contexto. La organización, desde esta última visión, es una más de aquellas representaciones propia de una época histórica.
Es mayoritaria la opinión de que esta imagen (la de la cultura) está cobrando, crecientemente, el status de paradigma alternativo a la hora del relevo del de la organización como Sistema. Como Peiró señala, (1990, siguiendo a Kilman et al 1985) se han sucedido, en las últimas décadas, una serie de temas básicos en cuanto a la acción directiva:
"En los años 40 se puso especial énfasis en las relaciones humanas, en los años 50 en la dirección por objetivos, en los 60 en los aspectos de la estructura organizacional, en los 70 en la estrategia corporativa y en los 80 se ha centrado la atención en la cultura organizacional." (Peiró, 1990, 155).
Una definición amplia de cultura la encontramos enRohner: "la totalidad de significados equivalentes y complementarios aprendidos y mantenidos por una población humana y transmitidos de una generación a otra" (Rohner, H. 1984 en Peiró, 1990, 156).
Centrándonos en la organización (y siguiendo a Menguzzato y Renau):
"... la cultura de empresa como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa) y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. Es implícita, invisible e informal (...) un modus vivendi específico caracterizado por símbolos, mitos, ritos y tabúes, o sea, por un universo simbólico" (Menguzzato, y Renau, 1991, 350).
Además, existe actualmente una polémica entre un enfoque, más conservador, que contempla la cultura de la empresa como una parte más o menos importante de ella y aquél otro, más radical, para el que la empresa es cultura. Así, desde un punto de vista amplio, la cultura en la organización puede verse desde dos puntos de vista. Vamos a centrarnos en el primer enfoque y después en el segundo, el cual armoniza más con el planteamiento que aquí sugerimos.
REPRESENTACIÓN COMPARTIDA
Desde este punto de vista, la empresa actual no es más que una moda histórica particular de relacionarse de los hombres, que no existía hace algunos siglos y que puede que no exista en el futuro. Es un enfoque interpretativo en el que:
"(...) considera las organizaciones como construcciones sociales, simbólicamente constituidas y reproducidas a través de la interacción social. (...) como señala Weick, (Weick, 1985, 388) «las organizaciones son una forma de vida social, incluso aunque muchas teorías (p.e. la teoría de la elección racional) trate a los individuos racionales como si fueran seres no sociales (...) este olvido de la vida social es evidente en el debate relativo a si las organizaciones tienen culturas o son culturas (...)»" (Peiró, 1990, 168-9).
Para Morgan, ver la organización como cultura es entender cómo se crea y sostiene ese sistema y, ahondando más en ello, detrás de este concepto existen aún otro tanto de imágenes implícitas. Morgan las desarrolló tres años más tarde en su libro de "recursos" como complemento a sus "Imágenes..." y como apoyo a la docencia. Distingue en él, cuatro formas de entenderla (Morgan, 1989, 157):
1.- Como un "iceberg": la parte visible de toda una gran parte oculta.
2.- Como una "cebolla": con muchas capas cada vez más profundas.
3.- Como una "sombrilla": que protege del exceso de luz y de la lluvia a la gente bajo ella (creando interpretaciones de la realidad que disminuyen la incertidumbre).
4.- Como una "cola pegajosa": que une a las personas en grupos.
CULTURA, POLÍTICA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Yendo más allá tanto de su inicial enfoque contingente y estructural (Mintzberg, 1979), que tanta fama le dio, como de su posterior orientación configuracional (Mintzberg, 1983), en sus últimos planteamientos este autor ha venido explicando la organización como una dinámica de fuerzas en acción, subrayando cómo en las mismas raíces de la organización subyace una dicotomía dialéctica básica entre la política y la cultura o ideología (Mintzberg, 1991, 762-3). Este cambio ha supuesto, a nuestro parecer, una revolución epistemológica en la concepción de lo que, en literatura organizativa, es ya un tópico central: las Estructuras Organizativas, respecto al cual este autor representa la figura más eminente. Siendo ello así, permítasenos reflejar lo que, la inclusión de la cultura y el poder, ha supuesto de arquetípico en su cosmovisión organizativa.
Ampliando, pues, el párrafo anterior, la primera de estas fuerzas (la cultura) impulsa a la Competición, la atomización y ruptura de la organización a causa de la defensa individual, por parte de cada miembro, de sus propios intereses, "pulling apart" (a modo de fuerza centrífuga). La segunda, de sentido contrario, impulsa a la Cooperación, a la identificación y unificación de la organización, a causa de la identificación de sus miembros con una representación común compartida, "pulling together" a modo de fuerza centrípeta. Así, la organización queda representada como un "pentágono de fuerzas y formas", el cual se muestra en la siguiente figura:
La política, empero, tiene también su "mecanismo de coordinación", lo que Mintzberg llama "Coaliciones Imprevisibles" dando lugar a la "Arena Política", la séptima configuración estructural (Mintzberg, 1989, 277), por lo que la hemos hecho figurar (no sin ciertas reservas teóricas) también en la ilustración debajo de la Normalización de las Reglas.
Refiriéndose a esta cultura donde, posteriormente, desarrolla tres estadios en cuanto a su creación y desarrollo, los cuales se exponen a continuación a título ilustrativo y de comparación con las otras aportaciones (Mintzberg, 1991, 353-4):
Estadio 1: Enraizamiento de la Ideología en un Sentido de Misión.
Estadio 2: Desarrollo de la Ideología através de Tradiciones y Sagas.
Estadio 3: Reforzamiento de la Ideología a través de la Identificación.
ORGANIZACIÓN: ¿RECURSOS O SIGNIFICADOS?
| Enfoque: | |
Para acabar con la imagen de la cultura, volviendo a Morgan y comparándolo con las imágenes anteriores, este autor destaca el hecho de cómo desde el punto de vista mecanicista y orgánico se acentúan los aspectos de diseño de las partes de la organización y de los procesos. Sin embargo, desde el cultural se acentúa la creación de actividades organizadas, de una cultura corporativa para promover modelos deseables de significados. Los diferentes modelos de dirección dependen de cómo se ha definido esa realidad.
La relación Organización-Entorno también cambia. Anima a sentir el entorno como un proceso de representación social donde este es una prolongación de nosotros y no algo independiente.
Finalmente, nos muestra cómo el cambio organizativo es algo cultural, no algo ligado meramente a aspectos tecnológicos y de estructuras.
Resumiendo: la metáfora cultural abre la reinterpretación de los conceptos y procesos de dirección desde el papel que juegan en la "construcción social de la realidad" y ayuda tanto a superar la falsa impresión de que la organización se "adapta" o "lucha" contra un "mundo diferente" (entorno) a ella misma, como a la comprensión de que el cambio organizativo viene intrínsecamente ligado a los esquemas y valores compartidos.
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS POLÍTICOS
Las empresas son un buen ejemplo de multiplicidad de intereses distintos que producen no menos conflictos entre grupos. A su vez, estos suelen representar y utilizar el concepto de poder para la descripción de la dinámica de fuerzas existente. Ahora bien:
"La mayoría de la gente que trabaja en una organización fácilmente admite en privado que están rodeados de formas de «regateo», a través de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses específicos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos políticos. Políticos, como mínimo, se ve como una palabra fea." (Morgan, 1986, 128).
Sin embargo, y como veremos inmediatamente en la conceptuación de la organización como una "cárcel psíquica":
"Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como «usurpándolos» y enseguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o a mejorar nuestra posición. El flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición." (Morgan, 1986, 135).
De este modo, la organización es intrínsecamente política, debiendo encontrar la manera de tener orden y dirección entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses.
Morgan clasifica los intereses en tres clases: de cometido o función, de carrera y de extramuros, los cuales siempre suelen mostrar zonas de relación y conflicto entre ellos:
"Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra." (Morgan, 1986, 137).
En el interior de la organización el conflicto consecuente de estos intereses diferenciados es consecuencia de la misma lógica contradictoria de aquella:
"(...) las organizaciones más modernas promueven varios tipos de actuaciones políticas porque están diseñadas como sistemas de competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones está casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender." (Morgan, 1986, 142).
Tan antiguo como el mismo ser humano y tan omnipresente como el aire que respiramos, el fenómeno del poder ha venido a competir en importancia con el de la cultura en la literatura académica. Sin embargo, su menor deseabilidad social y sus casi siempre negativas connotaciones (incluyendo el personal destino de los científicos), ha hecho que su estudio pareciese más cercano a planteamientos ideológicos (léase culturales en el sentido descrito en el apartado anterior) y de lucha social que a una deseable "neutralidad" científica. Vamos, sin embargo, a recorrer brevemente la significación del término.
EL PODER
Desde pequeños hemos tenido contacto con el fenómeno del poder. Las luchas competitivas con los amigos, la búsqueda de "ser más que los demás", la satisfacción consecuente a la superación de pruebas y obstáculos etc. La característica esencial del poder es la asimetría, es decir la falta de reciprocidad en una relación. Mintzberg (1983, 2) citando a Dahl:
"el poder de A sobre B (respecto a una determinada cuestión) es el máximo de fuerza que A puede ejercer sobre B menos la resistencia máxima que puede movilizar B en dirección opuesta" (Dahl, 1957, en Mintzberg, 1983, 202).
Buscando una definición de amplio consenso, Menguzzato y Renau (1992, 327), basándose en Ansoff, 1985; Mintzberg, 1986; Reitter y Ramanantsoa, 1985, aluden a él como "la capacidad o posibilidad de un grupo o de un individuo de influir en, o de modificar cualquier aspecto o resultado de una organización".
Kaplan lo define como "una relación entre uno o más actores (individuales o colectivos) en la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros" (1964 a, 1964 b, en Peiró, vol. II, 442).
Desde una óptica voluntarista ya clásica el poder es:
"(...) la oportunidad de un hombre o de un número de hombres de realizar su propia voluntad en una acción común incluso con la resistencia de otros que participen en esa acción" (Weber, 1946, en Peiró, vol. II, 442).
Sin embargo, no existe poder sin interacción social, de modo que toda descripción de este será la descripción de una relación:
"Toda relación social es una ecuación de poder, y todo grupo o sistema social es una organización de poder" (Hawler, 1963, en Peiró, vol. II, 442).
A su vez, como hemos dicho, una buena estimación cuantitativa del poder podría ser el grado de "asimetría", como rasgo distintivo frente a la reciprocidad propia de las relaciones simétricas, “de igual a igual” propia de las relaciones anteriores de pertenencia.
A veces se distingue entre tener poder y ejercerlo, poder potencial y poder real. En el primer caso solo cabría hablar de que el sujeto es percibido como poderoso. (Wrong, 1968 y Rose, 1967, en Peiró, vol. II, 442).
Kaplan (1964) describió 3 dimensiones clarificadoras de la noción de poder: la Intensidad (cuando es máxima podríamos hablar de control), el Dominio (número de personas o grupos sobre los que se ejerce) y el Rango (de comportamientos de B sobre las que A ejerce poder).
Suele también distinguirse entre influencia y autoridad.
"La influencia es definida por Kast y Rosenzweig (1987) como «cualquier cambio de comportamiento de una persona o grupo debido a una anticipación de las respuestas de otros». En términos parecidos se manifiestan Simon (1979) y Mintzberg (1986)" (Menguzzato y Renau, 1992, 328).
"La autoridad, sin embargo, ha sido asimilada más al rol jerárquico ocupado por su emisor en una organización. Así, "la autoridad es, pues, un poder formal otorgado a uno o varios miembros de la organización. Cuando personas no dotadas de autoridad formal hacen que otras personas obedezcan a sus mandatos, entonces nos encontramos ante un poder no formal, una influencia" (Menguzzato y Renau, 1992, 328).
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