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Metáfora del Anillo; aprende a valorarte

miércoles, 9 de enero de 2008

Después "Andamos caminos para aprender juntos"

Algunas dificultades que bloquean el aprendizaje

Existen dificultades que bloquean o, al menos, dificultan el aprendizaje de la institución escolar. No es la menor la rutinización de las prácticas docentes. La inercia hace que se perpetúen los modos de pensar, de sentir y de proceder. Son tan potentes las inercias que resulta sorprendente la ausencia de interrogantes y de búsqueda de respuestas a fracasos y, fallos y limitaciones evidentes.


Otra causa es la fuerza que tiene la burocratización de las prácticas profesionales que buscan el cambio. Cuando la innovación se convierte en una burocracia., el cambio ha muerto. Hay muchos cambios sin alma en la escuela. Algunos de ellos vienen impuestos por leyes y normativas que no han nacido en la misma escuela. Se confecciona el documento solicitado (un proyecto, una memoria, un reglamento...), pero nada importa la incidencia real de su elaboración en la mejora de las prácticas. El contenido puede ser excelente, la autoría compartida y la formalización muy precisa, pero cuando se convierte el documento en un trámite burocrático no tiene valor para el cambio más rico y profundo.


No quiero dejar de nombrar un enemigo importante del aprendizaje de la escuela. Es el fatalismo. Esa sensación terrible e inmovilizadora que consiste en pensar que las cosas son como son, que nada puede cambiar, que quienes los intenten se estrellarán irremediablemente contra las dificultades y contra la forma de ser de las personas. Se diría que estamos condenados por un extraño destino a repetir los errores que hacemos.

La perversión de la meritocracia hace que quienes de verdad desean transformar la escuela y favorecer su aprendizaje se vean castigados por la comparación con aquellos que multiplican sus méritos a través de medios espurios. Para ser buenos profesionales en la escuela hace falta asistir a cursos, a seminarios, a Congresos, aunque esa asistencia no proyecto repercusión alguna en la institución. Mejor profesional, para el sistema, es aquel que acumula más acreditaciones de formación, no el que trabaja y se esfuerza cada día instado por las necesidades y exigencias del alumnado, de los colegas y de la sociedad.


La falta de la autonomía escolar (Smyth, 2001) es otro de los obstáculos más eficaces para que la escuela aprenda. Si todo viene legislado, si no existen un margen suficiente de autonomía curricular, organizativa y económica, será difícil que la escuela tenga un proyecto propio que se comprometa en procesos de reflexión y de mejora.


El individualismo hace difícil el aprendizaje colegiado de la institución. Los procesos de balcanización que se producen en las escuelas (Hargreavres, 1996) y el individualismo que impregna muchas prácticas docentes, hacen casi imposible que la escuela, como institución aprenda. No se plantean los fines como objetivo compartido, no se realizan las prácticas con una visión y un empeño coordinado. No se concibe el Centro como la unidad de intervención. "Mi aula", "mi asignatura", "mi tutoría", "mis alumnos", 'mis objetivos", "mis problemas",... son expresiones delatoras de este transfondo institucional.

Una dirección de carácter más gerencialista que pedagógico, más impositiva que favorecedora de la participación, más tendente al control que a la mejora, difícilmente impulsará procesos de reflexión compartida conducentes al aprendizaje. La dirección autoritaria se atrinchera en las rutinas y se protege de las críticas, de tal manera que se hace impermeable al aprendizaje. Lejos de propiciar la reflexión compartida pretende pensar por y para todos. Se convierte en un obstáculo, no en un estímulo, para el aprendizaje.


Si no existe control democrático, si no se produce una doble corriente de exigencia sobre la escuela, si la institución no está recorrida por una tensión conducente a la mejora, será difícil que aprenda y mejora. Cuando cada uno puede hacer lo que se le antoja sin que haya la menor repercusión sobre su forma de actuar, es fácil que la relajación de adueñe de la actividad de los profesionales. La responsabilidad en el uso del dinero público y la trascendencia de lo que se hace en las aulas y en los escuelas obliga a la sociedad (de forma descendente y ascendente) a ejercer un control democrático.

Durante "Andamos caminos para aprender juntos"

Aprender juntos- cómo pueden aprender las organizaciones educativas

Las organizaciones que aprenden poseen una inteligencia organizacional entendida como un conjunto de capacidades, destrezas y habilidades para aprender. Esta inteligencia ha de ser considerada como un potencial de aprendizaje organizativo, que indica las posibilidades de aprendizaje de una organización a partir de la autorreflexión colectiva, centrada no sólo en el saber, sino sobre todo en el saber cómo hacer. De este modo las capacidades para aprender han de ser entendidas como habilidades generales, cuyo componente fundamental es cognitivo (aunque no el único) utilizables para construir teoría y práctica organizacional.
Este potencial de aprendizaje organizacional sería un concepto relacionado con el de zona de desarrollo potencial de Vygotsky. Pero este aprendizaje potencial ha de estar impulsado por los miembros más capaces (poseen más capacidades para aprender) de una organización. Este proceso de aprendizaje, entendido como espiral creadora del conocimiento, se suele iniciar en ellos, pero debe llegar a los demás. Esto implica un claro liderazgo institucional, que ha de ser impulsado por los directores generales de una organización y llevado a cabo sobre todo por los líderes intermedios (en educación jefes de estudios, coordinadores de etapa o ciclo educativo,...) a partir de unas ideas claras en el marco de un nuevo paradigma socio – cognitivo y aplicaciones adecuadas posibles. No se trata de imponer sino de convencer, desde el aprendizaje colaborativo y mediado.
La mediación entre iguales es fundamental en este proceso de desarrollo organizacional (la ayuda externa puede ayudar, pero no suplir) y este desarrollo implica una reflexión compartida sobre el saber cómo hacer y de este modo se va creando un conocimiento nuevo entendido como una forma de desarrollo del potencial de aprendizaje organizacional, que trata de convertirse en aprendizaje real. Para desarrollar este potencial de aprendizaje es fundamental reflexionar sobre el conocimiento tácito (currículum oculto) para convertirlo en explícito y poderlo compartir. De este modo la inteligencia potencial organizacional se convierte en real y las capacidades potenciales organizacionales se actualizan. Todo ello supone un importante proceso de adaptación donde las poblaciones conceptuales (esquemas conceptuales) corporativas encuentran un ecosistema adecuado para su desarrollo. En este contexto las organizaciones que aprenden pueden desarrollar modelos de aprender a aprender.
Pero este proceso mediado de aprendizaje no funciona por acumulación de información novedosa, sino por medio de una integración adecuada de la misma en un nuevo modelo de aprender a aprender. El eclecticismo no es posible, sino que la información psicopedagógica, que se nos da, ha de ser integrada e integrable en el marco de un nuevo paradigma que posibilite la recreación cultural de una organización educativa que aprende. En este momento (y siempre) han existido numerosos vendedores ambulantes y oportunistas de ideas para la escuela. Se piensa todo para la escuela (ésta es un buen mercado) pero sin la escuela, como un nuevo “despotismo ilustrado”.

Antes "Andamos caminos para aprender juntos"

EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

CONCEPTO TRADICIONAL

Es limitada exclusivamente a las personas:

- Conocer el grado de satisfacción del alumno como usuario.

- Conocer el grado de actividad investigadora a partir de la producción científica.


CONCEPTO ACTUAL

- Constituye un instrumento de gran capacidad para mejorar la calidad.

- Permite detectar los puntos fuertes y débiles o áreas de mejora.

- Un proceso de aprendizaje continuado y una mejora constante de la Universidad.

- No persigue ranking (sino compararse con uno mismo).

- Se evalúa la titulación en su totalidad:

* De que forma la Institución se aproxima a las metas preestablecidas y como se procede en el completo desarrollo de la producción y distribución del conocimiento.

* Docencia, investigación y servicios.

-Su importancia radica en la información y la capacidad para aprender y mejorar como organización y como profesionales.


¿QUÉ SE PERSIGUE CON LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL?

Mejorar la calidad de la institución.

  • Rendir cuentas ante la comunidad del adecuado uso de los recursos asignados al cumplimiento de los fines previstos.

¿QUÉ SE EVALÚA?


¿CÓMO SE EVALÚA?


Después del líder

El liderazgo humanista


Los líderes que necesitamos hoy son personas que sean capaces de crear ambientes de cooperación, comunicación y confianza. Richard Boyatzis, profesor de ESADE, nos dice que precisamente en tiempos económicamente difíciles o en períodos de incertidumbre es cuando más necesitamos líderes que nos animen a mirar el futuro con esperanza y energía positiva, para que las organizaciones puedan sostenerse y podamos ver la luz que hay al final del túnel.

Este nuevo estilo de liderazgo humanista tiene en cuenta la extraordinaria importancia que tienen las emociones en la vida de las personas que integran una organización.

Por eso las empresas de avanzada están tomando en cuenta la necesidad de desarrollar la inteligencia emocional de sus líderes. Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Goleman ha considerado 2 grandes grupos: Competencia Personal y Competencia Social, subdivididos en 4 habilidades: autoconciencia; autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones expresadas en 18 competencias emocionales.

En primer lugar, conocerse a sí mismo, los propios pensamientos y sentimientos, en una especie de autoconciencia emocional.

En segundo lugar, ser capaz de controlarse, una especie de autocontrol emocional o adaptabilidad (lo contrario de la rigidez).

En tercer lugar, ser consciente de lo que sienten los demás, una especie de empatía. Y por último, saber relacionarse con los demás, saber trabajar en equipo” Richard E. Boyatzis (autor del Liderazgo Resonante Crea Más, junto con Daniel Goleman y Annie McKee).

Tal vez lo más significativo de este modelo es que todo comienza con uno mismo…ya que la gestión de las relaciones-que sería el área fundamental de las empresas, depende en primer lugar del auto-conocimiento y luego de la autogestión y la conciencia social.

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